<![CDATA[sunwinter.bokee.com]]>

<![CDATA[sunwinter.bokee.com]]> zh_cn Fri,24 Feb 2006 16:02:54 CST Fri,10 Mar 2006 22:42:49 CST http://www.bokee.com http://reg.bokee.com/account/web/img/logo.gif 博客网 http://www.bokee.com 您好，欢迎访问yunle110.bokee.com <![CDATA[如何选择创业合伙人]]> .html
　　其实，每个人创业的体会基本上都比较相似，当然是从感性出发。就象别人说的一样，做了10年的生意，到现在一事无成，人生真的很失败，而年纪也不断增大，内心的压力越

越大。常言道：男人三十而立，总在想自己靠什么立?!

　　是自己单飞，还是找创业伙伴。

　　我这些年，算是一直在单飞，算来也10年啦。单飞有单飞的好处，弊处也不少。

　　大事肯定不是一个人干出来的，需要一个团队，一个互补性好的团队，一个很有执行力的团队。这个团队或许合作伙伴，或者是同事。

　　创业是件非常美妙且不断痛苦的事情，也是个严肃的事情，选择合作伙伴一定要非常谨慎，否则，不如仅是想想。

　　对搭档的选择和看法：

　　第一，是个好人，品质不错的人

　　---嘿嘿，这个就不需要太多的解释

　　---刚开始创业，没那么多经验或精力去正规及约束，更多的是激情和自发。如果是成天防着对方：那最好就别玩。

　　第二，互补性很强的人

　　---人有所长，必有所短。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容对方的短。

　　---不是选互补性的人，往往是臭味相投的。这里说的是性格，不是价值观。

　　---所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。

　　---长城不是一人筑成。想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。

　　第三，能沟通的人

　　---企业是个利益共同体，不是家，是件严肃的事情。双方都有责任主动的去沟通。

　　---中国人的个性是相对含畜谦虚，常常有话说三分，所以沟通的空间相对大。

　　---凡事不要见面无声，面后有声。这往往是双方的因素，但肯定有一方是主导。

　　---误会的产生往往是：误认为别人应该会理解或明白我。解决误会的最佳办法是主动沟通及多沟通。

　　---观点和想法就如盲人摸象，各人有各人的点，吵架也是必然的，是好事。团队更有价值，也是因为存在不同的点。

　　第四，能共同承担责任的人

　　---创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。不仅是自己犯错，还有团队里头的任何人。要有准备及有责任为自己及团队成员的过错买单。谁让我们想创业呢。

　　---在赔钱和赚钱的时候，都是我们的时候。

　　---中止合作并不是可怕的事情，话说清就行，最怕的是占着毛坑，又不想负责任的。

　　---合伙创业是取长补短，资源共享，共同努力和互相依靠。

　　以下几句话让我感触比较深：

　　1 大事不胡涂，小事不计较。

　　2 合伙创业就好比结婚做夫妻，成与不成，就看婚后三年。

　　努力吧，我的朋友，未来辉煌与否就看我们的了
]]> Fri,10 Mar 2006 22:42:49 CST 0 <![CDATA[网络新生代：碰碰、魅媒、华多、职友、掌控]]> .html 作者：刘永 | 出处：第一财经日报 | 2006-3-8 15:55:02 | 阅读 799 次
　2005 年是创业的一年，SNS、Blog、垂直搜索、网游平台，无论是新兵还是老将，各自专注于一个新的概念，并扎根进去，开始耕耘。
　　2005 年是创业的一年，SNS、Blog、垂直搜索、网游平台，无论是新兵还是老将，各自专注于一个新的概念，并扎根进去，开始耕耘。

　　要发掘所有这一波广东互联网的力量，是一件并不容易的事，《第一财经日报》选

　　取几个典型的案例作为粗略勾画。

　　要给这些新创者所做的工作贴上标签，相对比较容易。

　　碰碰·丁志锋·SN

　　“互联网对于我而言，不单单是工作，是我的生活，是我的兴趣，是我的理想。互联网，让我自由地飞。”深圳浩天科技公司副总裁丁志锋这样描述自己与互联网的关系。

　　2000 年10 月，在21CN，丁志锋策划推出21CN收费电子邮箱及通信产品，这成为21CN第二大收入来源，2004年6月，21CN人事变动，丁志锋临危受命，兼任媒体事业部总监和无线通讯事业部总监。

　　但这并不是他追求的目标，他希望的是，自己亲手运作一个互联网公司。

　　2005 年，SN (Social Networking 网络社区)概念兴起，发展势头迅猛的SP深圳浩天公司购买新的域名“pengpeng.com”组建碰碰网，丁志锋得以机会出任副总裁，负责互联网业务。

　　在丁的主张下，碰碰网推出自己的模式：WAP2.0+WEB2.0(即将无线资源与SN交友结合在一起)，在众多SN网站中独具一格。

　　丁志锋介绍，碰碰网得到软银风险资金的注入，在未来的几个月里，碰碰网将步入快速发展时期。

　　在全球范围内，“六度隔离”理论风靡一时，SN已成为风投眼中的新宠儿，在刚刚过去的3年中，美国风险投资已经支持了超过30家的SN创业公司。

　　华多·李学凌·搜索

　　李学凌，前网易总编辑，2005年8月,获得100万美元的天使投资支持,创立华多网络科技有限公司，出任CEO，运营华多网络，旗下网站包括 gougou.com 和duowan.com。

　　对于互联网的认识，李学凌认为，中国的互联网从1996年到今天经历10年的发展，一直没有出现什么大的变局，大都以新浪模式为核心模式，大家都致力于主流的资讯展示和分发的形式，模式相当单一。

　　在网易的时候，他发现越来越多的

　　信息重新整合的工作需要搜索引擎，当时很希望有一个机会能够推倒原来的模式，重新建造一个以搜索引擎为后台、进行自动机器的分类比较和分发的系统。

　　在2005年，搜索引擎的分发形式也逐渐成为一个很重要的渠道，大量的用户会通过搜索引擎来获得信息。

　　他觉得时机成熟了，他的想法也得到天使投资人的认可，动手创立华多，并推出Gougou.com 和duowan.com。

　　Gougou.com 和duowan.com 看上去是两个不同的网站，但李学凌解释， Gougou.com 有RSS 阅读器，为网友提供像电子邮件收发的RSS订阅，duowan.com则是专注于游戏的门户网站，专用于提供信息。

　　他认为，gougou最大的发展点是搜索引擎和人工干预，依靠人工智能的排序系统，通过人工智能基本算法的研究，把好的内容和同样类似的内容归类，这是基于搜索引擎自身研发的一个结果。

　　实际上，gougou.com是一个在线的浏览器，网民可以在线订阅自己想要的东西，通过登录用户名和密码随时都可以看得到曾经订阅过的一些网站的特别信息。

　　魅媒·陈建荣·无线互联营销专家

　　魅媒网(MMClick.com)成立于2005年初,魅媒科技一直专业无线互联的发展，相继推出国内第一个专业的WAP流量分析平台、友情链接系统、流量交易平台等，填补了国内无线互联市场上流量领域的空白。

　　创建人陈建荣今年25岁，却已具有6年的互联网从业经历，对行业运营有丰富经验。

　　联合创办人吴宇，2002年曾创办微子网络公司，作为公司的CEO创建并带领团队逐步走向稳定经营，之前曾分别在美国NTS、新太科技等公司相关技术管理岗位任职，毕业于中山大学，拥有丰富的无线技术经验。

　　联合创办人劳刚，具有8年的网络广告销售管理经验。曾经分别任职联通黄页公司销售管理、市场推广的高级职位，拥有丰富的移动媒体的行业资源。

　　三人看到了无线互联合网的机会，他们认为，现有互联网的一切，都将在无线互联网上实现，2006年是无线互联网的机会，3G的逼近，解决了带宽和容量问题，这个机会越来越明显。

　　实际上，这个趋势已经在2005年表现出来。

　　截至2005年底，中国免费WAP站点已经超过51000家，其中拥有独立域名的站点为11000家左右，而通过建站系统建立的非独立域名的站点在40000家左右。虽然在数量上非独立域名站点占据优势，但从长远发展来看，独立域名站点由于具有内容更新快、网站速度快、合作性强的特点将无疑成为未来发展重点。

　　三人团队看到了上述趋势，相继推出基于互联网的WAP流量分析平台、友情链接系统、流量交易平台等，填补了国内无线互联市场上流量领域的空白，为广告主提供基于WAP的无线营销服务。

　　职友集·郑泽锋·垂直搜索+Web2.0+求职

　　在美国，名为Jobster的网站很受求职人群的欢迎，它神奇的魔力在于运用——在类似Google一样简洁的页面下，隐藏着一个强大的搜索工具。通过这个专业的职位搜索工具，用户可以搜索出来自各个人才网站的职位信息。

　　实际上，这是搜索功能的垂直运用。

　　在国内，也有一家类似Jobster的网站，职友集(www.jobui.com)同样有着简洁的首页，只需通过几个简单的步骤能非常方便地寻找到分布于全国数千家招聘网站的职位信息，并且只需要注册一次简历就可以通行全国的招聘网站。

　　这是黄挺和郑泽锋开始的第二次创业，此前，他们创立天拓科技，从事企业建站等方面的服务。

　　在招聘信息分散化和海量化的现状下，黄挺和郑泽锋认定，基于这些海量工作职位信息的工作搜索引擎，将成为未来求职者求职过程中必用的工具。经过近一年的规划开发，职友集下线。

　　通过这个平台，求职者可以发布自己的Blog，让招聘单位从网上更加全面地了解自己，这改变了以前简历枯燥单调的情况，也增加了求职成功的机会。

　　另外，职友集上，一旦求职者发现理想的招聘单位，在投递简历之前，可以通过自己的职友获得其他人在该单位的工作感受和其他信息。

　　给每一个人找一个合适的工作，郑泽锋说，这是他的事业。

　　掌控·罗尉源·手机游戏门户+专注移动媒体

　　从创建新浪无线游戏、网易无线游戏，到创建掌控公司，罗尉源一直关注着无线游戏领域。

　　罗尉源今年26岁，但已经是第二次创业了，长期从事互联网、电信增值、媒体等方面工作，同时，他是DoNews广州站站长。

　　手机游戏，这个潜在的金矿，在2005年开始被全面挖掘。

　　罗尉源意识到，手机娱乐将会成为未来增值电信业务与无线互联网的主要发展方向。丰厚的业内资源、多年的互联网及增值电信业务市场和丰富的管理、业务、营销运营经验，使他毅然从两大门户出走，成立掌控公司。

　　在得到第一笔天使投资后，2005年8月,掌控网(zankon.com)正式上线,并在当月实现盈利。罗尉源介绍说，这是因为掌控一开始就致力于做手机游戏门户，专注于门户的资讯、服务、社区，给手机游戏的CP、SP、运营商推广他们的产品。

　　掌控独创了移动娱乐新模式，掌控与市场上所有的手机网游及主要SP、CP都有紧密合作：推广大型手机网游《屠魔》，《屠魔》短期内火速上位；作为合作伙伴，携新浪无线圆满举办《金刚》游戏活动。

　　罗尉源说，他带领掌控成为手机娱乐行业的出色媒体平台与领先的手机游戏门户。

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欢迎访问叶嘉诌想·江湖废话——Lakey的BLOG lakey.mysmth.net
   热心协助创业同人，我的MSN：lakey_zhao@hotmail.com
]]> Thu,09 Mar 2006 20:30:30 CST 0 <![CDATA[瞎扯个人创业网站]]> .html 标题: 瞎扯个人创业网站(转自BLOG)
发信站: 水木社区 (Thu Mar 9 13:52:48 2006), 站内

【以下文章转自 lakey 的BLOG：叶嘉诌想·江湖废话】
BLOG地址：http://www.newsmth.net/pc/index.php?id=lakey
日志地址：http://www.newsmth.net/pc/pccon.php?id=7268&nid=204151&s=all

   瞎扯个人创业网站

爱搞搞

经常在各种创业论坛上看到很多类似“我想创业，应该做一个什么网站”；“我做了一个网站，应怎么样增加流量”等等的帖子，使我这个圈外人忍不住发表一下谬论。我觉得上述逻辑就相当于先在戈壁滩上盖个房子，甚至自己都不是木匠泥水匠，还要花钱请别人来盖，然后才想怎么利用它来挣钱，怎么和大旅行社联系拉些游客过来，慢慢把它改造成旅游胜地，或者期望找个傻瓜来高价转手。

现实生活中，没有人会这么思考。要创业的人肯定先想想自己的兴趣或经验是什么，例如我喜欢吃，我能煮一手好菜，我就会考虑开个餐馆，自己没有多少积蓄或周围亲朋好友也借不了多少钱，我就考虑从流动小摊档开始，一边做，一边听顾客反馈意见改进菜谱和配方，慢慢顾客多了，才考虑找个固定店面，增加经营品种，继续扩大营业面积。

如果我是对小买卖有兴趣，我也会想我是卖衣服、电气还是化妆品？哪样我最熟悉或能找到有竞争力的货源？刚开始稳妥起见我或许会先去某个批发市场租个摊位，利用那里成行成市，有固定的人流量来展开我的生意，等生意做开了，我也有把握了，我才想办法自己另寻一个独立铺位，有了独立铺位我才想我大部分的客户都是些什么人？我能够为他们提供方便做些什么？于是决定我的装修和布置方案，让他们宾至如归，甚至顺带做一些配套服务增加收入。

IT行业、互联网等等都是同样道理，你都没想好自己有什么特长，就忙着去盖个铺面（建网站）又有什么用？你都不知道你的主流客人都是些什么人，再昂贵的房屋构造和装修（复杂的IT技术、强大的服务器、超一流带宽），解决不了人家的基本需求（例如人家远道来进货，你提供免费行李寄存和饮料要比纯金马桶强，更不要提还指望上一次厕所要收10块钱门票，人家宁愿上隔壁那家提供免费服务的，生意都给他们了）。

还有任何创业都是从小做起的,你铺面小(小网站),却想连酱油、家具、高级香水、内存、手提电脑（类似很多中小“门户”）都想一网打尽，这不是想把顾客吓跑吗？这时你就算有大把大把的钱去做广告（例如什么“买搜索引擎关键字”或者“网站联盟”之类），或者用欺骗的方法例如说发现了活的恐龙（各种各样的“搜索引擎优化”），顾客即使骗来了，也调头就走。

美国人并不比中国人聪明，虽然，现在美国的主流社会使用互联网的比例比较高，但这个广度和深度是整个社会共同积累下来的。早在互联网还没有的时候，由于美国人力成本高，很多机构和企业都为了提高运作效率而利用电脑在内部架起工作流程网络以节省管理成本，所以当互联网出现后，这个“外网”只不过是“内网”的一个延续，所有人对此都不会感到陌生，因此顺理成章这个"外网"就变成了各个企业节省成本的另一个手段。

尤其是一些收费的服务，例如电费、煤气、有线电视等等，他们巴不得客户早日交钱，光利息就能挣不少，没有互联网以前是邮寄帐单，客户邮寄支票付款，公司要人手处理收集支票，所以有了网站技术自然就花心思做好网上支付，这样减少了收集支票的人手，节省了成本，还能通过支付页面顺带向顾客推销其他服务项目。

例如我每个月的缴费、银行对账等等全都是在网上完成，唯一做不到的除了水费，因为是城市（美国的大多数城市概念相当于中国一个街道办事处）负责，我们这个城市的网站还做得不够完善。

中国改革开放才20几年，我们大部分的政府机构、企业都没有经历过"内网"的过程。

还有中国那么多人，人力成本在我们国家根本不是一个值得考虑的问题，而且任何节省人的方法恐怕都不是那么受欢迎，试想如果你是一个在位的领导，一套昂贵的IT系统能把手下的几十、几百个人替换掉，先不讨论付不付的起这个钱或它花的值不值，那帮下岗职工的泪水就能把你的决心湮没。所以IT技术及互联网在中国不够普及是有其背景原因的。

可能中国的同业只留意到雅虎、亚马逊、Google等等，但是在美国这些互联网明星只是这个“美国局部网”其中很小一部分，美国大大小小的网站普及率之高可能会令我们的中国同行叹为观止，很多公司可以没有门面、没有办公室（美国人从来都不会看不起在家里办公的公司），可绝不能没有自己的网站！

但不要忘记的是这些网站都不是凭空“生”出来的，他们往往是一个实体的延续，所以我认为，对于个人创业者、尤其是一些外行又想赶上互联网这趟车的同学，不妨考虑一下把自己的创业想法和“网下”的某个实体、某个传统行业的需求结合一下作为下脚点，这样成功率反而高。

www.16time.cn ]]> Thu,09 Mar 2006 20:29:06 CST 0 <![CDATA[中国咨询业黑幕]]> .html 标题: 中国咨询业黑幕zz
发信站: 水木社区 (Thu Dec 29 11:06:47 2005), 站内

中国咨询业黑幕

王瑶 | 管理之道 | 出处：原创-IT| 2005年12月28日 11:31 | 阅读 1718 次

题记：这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。
　　
　　一、本土咨询公司的诞生
　　“在这个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”，这是美国《经济学家》杂志对“管理学之父”德鲁克的评价。而恰恰是这句话的前半部分，笔者认为，放在中国管理咨询业的身上是再恰当不过了。下面，就让我们从一个咨询公司的诞生开始，来感受中国咨询公司那一套标准的咨询行为：
　　中国之所以有那么多管理咨询公司，或者说有那么多人加入到创办管理咨询公司的队伍中来，一方面是因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。咨询公司的注册费用在上海是最低的，你只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。两周之后，从营业执照、税务登记证到公章、法人代表章甚至私营企业协会会员证，什么手续对方都会替你办好。剩下的就是租个办公楼（商住两用的也可以），买两台电脑、安门电话，公司就可以开张了。而另一方面呢，咨询行业利润看上去又很高。所谓骑着自行车进去，如果能说服老板，那你就能开辆小车出来。投入低、回报大，大家自然趋之若骛。
　　更重要的是，管理是个很奇怪的东西，他看上去很容易入门也很容易掌握。稍微看了两本管理学教材，就会感觉自己成为管理专家了。甚至一点管理学理论基础都没有的人，也都可以告诉你应该怎么管理，都可以提出自己的一套管理理论。所以，我们也就看到了满街的管理学书籍，这边是什么“轻松管理”，那边是什么“管理秘籍”；一会向“唐僧或者宋江学管理”，一会向“西点军校学管理”，让大家以为管理就是这么简单。笔者曾经写过一篇文章，题目叫做《老婆教我怎么管理》，其缘由是当时笔者接受一个企业家朋友的邀请，帮他管理在上海的一家外贸公司。由于是一家小公司，所以朋友让我的夫人担任这家公司的出纳，说这样他更放心。我年轻的夫人也就刚大专毕业，然后在一家公司做了一年的文秘。就这样的背景，却天天告诉我，应该这样管、应该那样管，总认为我是不懂管理，是在胡乱管理。可见，任何一个有点知识的人，都会认为自己懂管理；任何一个在企业工作的“知识分子”，都能告诉你这个企业应该怎么管理。
　　可这些“管理专家”们又往往不能（或者“一旦不能”）在自己服务的企业中实践他们的“管理理想”，剩下的出路可能就是开办管理咨询公司了。比如，我们看到，一些MBA毕业了，找不到工作，于是几个人在一起，几杯老酒下肚，大叫一声“老子不跟人打工”了，开始做管理咨询。我们又看到，一些职业经理人在企业里，抱负得不到施展，总认为老板不懂管理而自己满腹经纶却难展雄才，再一想自己一个月写几个报告才挣万儿八千，而做咨询写份报告挣的就是三五十万，于是拉起“经理派”的大旗开始做咨询。大学教授们就更不用说了，他们认为管理咨询就是自己的世袭领地，理论本来就应该和实践相结合嘛，更何况手下还有一大帮廉价的研究生可以使用。最终，我们看到，中国的知识分子们，无论大知识分子、小知识分子，还是真知识分子、假知识分子，纷纷投入或准备投入到管理咨询的革命洪流中去。
　　咨询公司开起来了，面临的第一个问题是怎么接单，或者说怎么营销的问题。这些知识分子往往都没有太多的社会资源，更觉得既然要给别人当老师，那总得有点架子，还是等客户主动上门比较好。而他们也了解到，中国的企业有了咨询需求以后，往往都是上网寻找咨询公司。于是，笔者发现本土的咨询公司营销模式非常单一，基本上都是依靠网络。要靠网络营销，除了做一个唬人的或者说吸引人的网站外，更关键的就是要提高自己网站的点击率或者关注度了——因为客户往往是依靠百度、Google等搜索引擎寻找咨询公司，所以国内的咨询公司就纷纷在怎么提高自己在“管理咨询”、“咨询公司”、“战略咨询”这些搜索关键词的排名上猛下功夫。
　　一个办法是参加“竞价排名”。这是百度推出的业务，也就是说谁出的钱高，谁就可以在搜索结果中排到前面。由于中国的咨询公司都把网络视为自己谋生的法宝，于是在相关关键词的排名上打得火热，也将价格炒得火热。在笔者写作本章的时候，在百度上“管理咨询”这个关键词的竞价排名已经有54家咨询公司参加，排第一位的竞价已经达到9.88元/次。也就是说如果你在百度上搜索“管理咨询”以后，点击排第一位的那家咨询公司，每点一次对方将向百度付出9.88元（奇怪的是，没有一家国际咨询公司在这里做排名。这意味着，如果你在百度上搜索“管理咨询”，就是翻了5个页面，你还找不到一家国外咨询公司）。而如果这些咨询公司希望一直出现在“管理咨询”这个搜索关键词的右侧页面的话（这在百度被称为火爆词），比如要想排名前三位，那报价已经达到33600元/年。
　　还有一个办法是进行“网络优化”。这主要是针对Google搜索引擎。Google做法比较公道，比如他直接在右侧写明是“赞助商链接”，但价钱是一点也不含糊，点一次要3美元呢。而在左侧的排名中，他并不收费，仍然是按照我们大家心中的那个搜索原则——什么样的网页关注度最高就应该排到最前面。不过这样一来，就给很多IT公司带来了生意，他们的主要工作就是帮助国内咨询公司做网络优化，以提高这些公司的网站在Google的搜索排名。所以，如果读者有心的话，每天在Google上搜索“管理咨询”，就会发现他的左侧排名总是不一样。这并不是哪家咨询公司的关注度提高的结果，仅仅是咨询公司的网络支持们在网站上进一步优化的结果。
　　
　　二、本土咨询公司的包装
　　竞价排名做了，网站优化好了，客户找上门了，关键就是要靠包装了。根据笔者跟各种各样的本土咨询公司打交道的经验，笔者把他们的这种包装归结为“两夸两虚”，即：夸大公司形象，夸大公司业绩；虚拟组织结构，虚拟公司团队。具体说来：
　　第一、夸大公司形象
　　打开任何一家公司的网站，我们都会看到，在“公司介绍”中充斥着的是各种各样的形容词。你是“国内首批成立的著名管理咨询公司”，我就是“中国TOP10金牌管理咨询公司”；你是“战略研究第一”，我就是“管理提升领先”；你是“最具实力”，我就是“最具规模”；您是“顶尖”，我就是“一流”，真是“乱花渐欲迷人眼”。反正首先客户是被迷住了，都是专家，都很专业，都是理论和实践相结合，都是国内和国际相交融，到底该找谁？其次，那些咨询行业研究者、关心者们也迷糊了，中国的咨询行业看来是一派繁荣，到处都是中国麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡，因为他们个个“扎根本土又注重实战”、“立足中国又接轨国际”。说到这里，远卓曾经画过这样一张图（图10.1暂缺），笔者至少看见过三家本土咨询公司引用这张图。他们只是把这里的远卓替换为自己公司的名字，然后就放在公司宣传资料、项目建议书中广为宣传。中国的咨询公司们很多时候是很懒的，抄袭就是其中很大的一个毛病，笔者在后面还将不断提到。
　　第二、夸大公司业绩
　　既然在“公司介绍”中无法比较孰优孰劣，那看来只能依靠比较这些公司的咨询业绩或者说成功案例了。可在这里，充斥着更多的夸张成分。下面是一些常见的手法，笔者把它总结为以下三招：
　　1．化私为公，也就是把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例。这在国内的中小咨询公司，特别是新创咨询公司中非常普遍。正如笔者前面所言，国内咨询公司分分合合非常流行，那对于从老的咨询公司出来的那些人新创立的咨询公司，没有案例怎么办呢？把自己过去主持过、参与过甚至只是了解过的一些案例都作为现在这家新咨询公司的案例。有的职业经理人新创的咨询公司则把自己所服务过的企业就作为自己的咨询案例了。所以，如果我们看国内咨询公司的网站的话，每家公司都是业绩卓著，都至少有十几个典型案例（对了，这又是一招。即只讲是典型案例或者部分案例，以让客户感觉还有很多成功案例没列在上面。但事实上，把这个公司所有人以前做过咨询的、上过班的企业都加上，它也就只能列出这么几个“典型案例”了）。
　　如果说只是在宣传中列出这些企业的名字还让我们可以接受的话，笔者曾经看过上海一家从罗兰贝格出来的人新办的咨询公司（比如叫S公司），在给客户提交的100页项目建议书中，在案例介绍部分，整整用了30页介绍他们给某进出口公司做的咨询案例，详细介绍了他们从战略到组织到财务、流程、人力资源方面的诸多建议，通篇都是S公司当时怎么分析、S公司当时怎么建议。事实上，这个案例根本就是罗兰贝格做的，笔者也相信这家公司的创办人当年曾经参与了这个咨询项目，但如果把那个报告原封不动地搬过来，只是把“罗兰贝格建议”替换为“S公司建议”，并作为自己的咨询案例放在给客户的项目建议书就显得有那么一点不地道了。
　　2．小中见大，也就是把小项目夸张成大项目。我们在本土咨询公司的网站上，能够看到很多公司都给什么中国电信、联想集团、大唐电信、五矿集团等做过咨询。事实上，他们可能只是给这些集团下面的一些子公司做过咨询，于是就成了他们给集团做过咨询了；他们可能只是给这些集团做过人力资源里面的一个模块，比如任职资格之类，于是又成了他们给这些集团做过人力资源甚至是整体咨询了；有的甚至只是给这些集团（或者给集团的子公司、孙公司）做过一些培训，比如什么职业礼仪之类，可在网站上，这些集团又“不幸”地成为了他们的咨询客户。“小中见大”是很常见的一种夸大手法，不过笔者还见过另外一种业绩宣传，就是“把大化小”。也就是说，我给某个集团做过咨询了，这个集团下面有四家子公司，那也就等于我一共为五家企业做过咨询了，于是在公司的客户名录里一下就多出了五家公司。
　　3．无中生有。最恶劣的就应该算是这种情况了，其具体表现有两种情况：第一种情况是把根本没做过的项目说成做过的项目。这里又分胆子小和胆子大的两种。胆子小的就是不列出客户名称，只说自己为“中国某某领先食品企业”、“中国某某化工上市公司”做过咨询，美其名曰是“替客户保密”，可他自己清楚，中国的食品企业、化工上市公司这么多，客户是根本不可能知道他有没有为他们做过咨询的。不过，客户是越来越聪明了，他们往往会要求咨询公司提供他们曾经服务过的企业名单和联系方式，以便核实。这里就会有更为大胆的了。笔者曾经碰到过这种情况，有家咨询公司在给某潜在客户提交的项目建议书中明确列出了他们服务过的几家“成功企业”，可客户打电话过去一问，对方的答复是“这家咨询公司只是过来谈过一下项目，项目最后根本没谈成”。中国的咨询公司竟然胆大如此，中国的咨询行业竟然混乱如此，真让人不得不叹。
　　无中生有的第二种情况就是，把明明不成功的项目说成是成功的项目。这一点实在是举不胜举，上各家公司的网站上一看，充斥着的都是成功项目，甚至有客户领导的签名，有客户企业的公章为证，由不得你不信。可真的都是成功项目吗？真是如此，可我们怎么在网上看到那么多的咨询黑幕、在企业听到那么多的对咨询公司的抱怨，在现实生活中看到那么多的咨询公司惨淡经营甚至关门大吉呢？
　　第三、虚拟组织结构
　　明明就五、六十平米的办公场所，可打开公司的宣传资料一看，既有什么战略咨询部、投资银行部、业务发展部，还有什么行政管理部、人力资源部、客户服务部，总之七大部八大室一大堆；明明就五、六个人，可对外宣传说公司有电力行业研究中心、食品行业研究中心、金融行业研究中心，或者企业战略研究所、人力资源研究所、组织结构研究所，最后还不忘学国际咨询公司设个知识中心，进行知识管理。明明就这么一个小公司，结果又是杭州办事处、长沙办事处，给人感觉就好象是一个咨询集团。
　　笔者经常研究国内各家咨询公司的网站，见过最有意思的事情，是有两家咨询公司，一在湖南、一在湖北，从他们的公司简介看，八杆子也打不着。不知道谁先做了这样一张组织结构图（图10.2暂缺），明眼人一看就知道这些机构是虚拟的。就是这样一张图，另一家为了省事，也直接把它放在网上作为自己的组织结构图，图形是一点不变，连那几个虚框都是一模一样，只不过把那里的“某某”换成了自己公司的名字，然后把“武汉”和“长沙”这两个地名调换了一下而已。笔者最近上他们的网站去看，这两幅图是换掉了，不过两家公司的经营目标、经营理念和经营使命仍是一模一样。所以，国内的咨询公司有的时候真是很懒，如果有心人仔细上网观察的话，就会发现他们很多地方相互模仿甚至是明目张胆的抄袭。比如，别人搞客户企业董事长评价，那我也搞；别人搞项目经理、咨询顾问感言，那我也搞，等等等等，不一而足。
　　第四、虚拟公司团队
　　这一点在咨询公司里，恐怕是公开的秘密了。对外号称上百人的咨询团队，其实公司可能也就一二十个专职的顾问；请出一大串教授、大师作为顾问的，其实我们都知道这些人只是顾而不问，甚至他们都早已经忘了自己是这家咨询公司的顾问。笔者曾经看见过一家咨询公司，宣传资料上详细列出了公司十几个咨询师的名字和简历，客户这下肯定以为是真的了吧，其实这里很多都是老板的朋友、同学、学生甚至以前曾经在这里上过班的，整个公司现在就他一个光杆司令。笔者也曾经看到一位著名教授，在几家咨询公司的网站上被列为首席专家或者首席顾问，这下笔者就纳闷了，到底“哪个是真，哪个是假”？
　　如果说前面的虚拟是在量上做文章的话，那还有一种虚拟就是在质上吹嘘了。你说你是管理名家，我就吹我是管理大师；你说你在战略领域有深厚造诣，我就讲我在人力资源领域有极高感悟。笔者见过最厉害的是一家咨询公司的“总裁”，在网站上标榜自己“被行业人士评为中国最有希望的管理大师”。包政是笔者非常佩服的一个咨询专家，我觉得他当年写在和君论坛的一段话放在这里倒是很合适：“经常有人自称或称谓他人‘大师’，前些日子我妻子说某某某也成为大师了，她很郁闷，为我找了个头衔‘一代宗师’。我说本人从小就招人怨，不是被人追着打，就是被人诅咒。久之，希望他人‘不要把我当人看’，大师就是骗子，一代宗师就是‘一袋狗屎’。”
　　可见，中国的咨询公司虽然最瞧不起策划公司，最不愿意别人把他当成策划公司。可事实上，他们在自我宣传的时候，仍然没有摆脱中国策划业固有的假、大、空、浮，可谓“唾沫与高帽齐飞，假专家共假案例一色”。不过，中国企业的咨询需求是巨大的、现实的和不断增长的，而很多企业都不具有这样一双“慧眼”，可以把这样一个咨询世界看个清清楚楚、明明白白，于是他们有的靠朋友介绍，有的被别人一通胡侃，有的虽然也搞招投标、但面对着差不多的项目建议书、看上去都很豪华的“专家团队”，最后也就糊里糊涂但却真真实实地请中国的本土咨询公司开始做咨询了。可咨询的效果又如何呢？
　　
　　三、本土咨询公司的服务
　　在有些咨询公司那里，其实咨询的命运从你与它签订咨询合同的那一刻就已经注定了。他在前面做了那么多的包装、编出那么多的故事，目的也就无非是骗你与它签订咨询合同而已。他也知道，前面精心编织的那些骗局总有露馅的时候，这样一来他们追求的就是“骗到一个是一个，能骗多少是多少”，骗到首付款基本上就算目标达成，而能支撑到客户付出第二笔咨询款，就更要弹冠相庆。所以，笔者发现本土咨询公司在设计咨询合同的时候，首付要求往往越来越高，从20%到30%到40%，甚至要求签订合同之后三日内先付50%的都有。曾经有咨询公司老总这样告诉我，他的理论就是把项目建议书写好，多签几个合同，每个合同光拿首付款就够吃了。至于客户口碑无所谓，中国有1000多个县呢，每个县吃一家，这辈子也吃不完了。
　　所以，中国的咨询公司虽然经常嘲笑麦肯锡水土不服，总是举实达的案例来讲国外咨询公司也不过如此，还不如聘请价廉物美的本土咨询公司。然而，相对麦肯锡来说，他们的价固然是廉，但物却不一定美了。如果说实达咨询后被ST说明麦肯锡水平不行的话，那笔者知道在国内一些“著名”咨询公司咨询过的客户中，有的企业已经破产，有的项目已经下马，而有的当年名声赫赫的证券公司现在已经停业整顿。只不过这些咨询公司相比于麦肯锡来说，名气实在太小，别人不愿去炒作他的咨询对企业的破产有多大“作用”而已。
　　这里至少有一点，我觉得中国很多的咨询公司是比不上“麦肯锡”的，那就是那种对企业认真负责的态度，或者说认真对待咨询活动的职业操守。说句公道话，笔者虽然批评麦肯锡们所建议的那套刻板的流程并不适合中国的企业，但他们自己确实是在按照那套刻板的流程进行工作，这包括认真组建联合项目小组、召开项目启动会、展开详细访谈、访谈结束后顾问队伍展开深入交流等等。也正因如此，他们在项目建议书上写的是几个人，那就派几个人；项目建议书说怎么做，那将来就怎么做；项目建议书上列出的工作计划是怎样，那将来的工作计划肯定就这样展开。而不象很多本土咨询公司，项目建议书唯一的目的就是骗到咨询合同，所以才能吹多大牛就吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至于项目真的成了，承诺的那些东西能不能做得到，那就再说了。
　　图10.3（暂缺）是国际咨询巨头M公司在做一个“业务流程重组”咨询项目时，于项目启动第一天的工作安排。也正是因为这样严谨而充实的安排，才会让客户觉得即使最终项目没有成功，但也从该公司那里学到不少知识或者方法，或者说至少感觉到M公司是尽了力的。
　　而中国的咨询公司却很难让客户感觉到这一点。虽然在包装的时候可以把自己的团队包装得非常强大，可真到做项目的时候，就会发现人员捉襟见肘了；虽然在打单的时候可以承诺公司老板（或者合伙人）会投入50%甚至是100%的精力，可真到做项目的时候，就会发现精力分配不均了。总共就这么几个人，做了东家的项目，就做不了西家的项目；就一两个水平高点的合伙人，往这个客户多投入点精力，自然就要对那个客户少投入点精力，更何况他还希望留出点精力去谈新的项目。于是，客户往往就会发现，项目建议书上出现的专家，有几个是从来就没见过；谈项目的时候合伙人承诺至少一个月来两次，可现在两个月都没见到他一次。
　　下面让我们看看一些本土咨询公司是怎么进场做咨询的。首先，项目启动会能不开就不开了，合伙人能在这个企业呆的时间有限，还是直接就展开调研的好；即使要开也只是走个形式，把项目建议书照着读一遍就完事。联合项目小组事实上也不需要成立了，最多要求企业指派一个人负责跟他们联系就可以了。这样一来，他们事实上早就忘了当初项目建议书上承诺的“咨询过程不仅是报告和方案的转移过程，而且是知识和方法的转移过程”。这下与国际咨询公司的差距也就暴露出来了——他们可以在项目建议书上骂麦肯锡，但真的开展咨询的时候，其实根本做不到象麦肯锡那样，有那么多的知识或者方法可以转移。
　　然后就是展开调研了。那份千篇一律的调查问卷当然是要发的，有没有作用不用管，至少将来可以用它画出很多图表。到时候写诊断报告的时候，内容不够就用这些图表来凑。内部调研是能少则少，项目建议书上写的一个月或者20天的内部调研，实际上去个两三次、呆个七八天就算很多了。特别是公司的领军人物，自然是只需要出出场、跟企业的老板见见面、聊上半天就可以直接赶往另一个项目了。外部调研则是能省则省，很多时候上网或者去图书馆查查资料就行了，至于什么去消费者、供应商或者经销商那里访谈，客户不坚持就不要去了吧。毕竟咱们不是麦肯锡，没那么多的经费，也没那么多的人，就不需要搞这么复杂的工程了。事实上，也只有在具体做项目的时候，他们才会承认自己不如麦肯锡的——反正这个时候合同都已经签了，那就需要给客户降降温，不能让他们对本土咨询公司有太高的期望值。
　　最后，自然是要给客户做方案了。这个时候，无论他是哪一派的咨询师，往往都走上了同一条道路，那就是“抄袭”的道路。这个习惯可能是从他们上大学的时候就养成了。上过大学的人，特别是上过大学的男生，可能80%都有抄作业的历史，你抄他的作业，我再抄你的作业，反正都是为了应付老师；等上了研究生以后，又养成了抄论文的习惯，这篇论文抄一段，那篇论文抄一段，最后就抄成了一篇属于自己的“论文”，这是为了应付学校要求“研究生毕业必须要有多少篇论文发表”的制度。等参加工作了，做了咨询师了，才突然发现天底下还有这样的好事，抄袭别人的咨询方案还能发财，那自然更加是乐此不疲地抄来抄去了。不过现在抄袭的对象不一样了，首先是抄袭自己过去做过的同类方案，可这样值得抄袭的素材毕竟不是很多；那就转而寻求抄袭别家公司的方案。于是，我们就看到很多咨询师们一天到晚泡在网上下载各类咨询报告，还有些咨询师则是互通有无，相互交换自己公司的咨询报告，以增加可以抄袭的资源。更有些人成为专门倒卖“咨询报告”的贩子。这样的贩子都快泛滥成灾了，笔者的电子邮箱中每个星期都会收到几封兜售咨询报告的邮件，但他们确实也很有市场。笔者就知道一家咨询公司的老总花了2000元钱买了一张据说“囊括麦肯锡、BCG等各大咨询公司报告”的光盘后，如获至宝，根本舍不得给下面的员工看。只有在咨询师做完方案后，自己再从那里面寻出几个漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同时也“显示”他的实力。
　　有意思的是，很多咨询公司的老总一方面千方百计地在寻找和抄袭别人的报告，另一方面又在千方百计地防备员工抄袭他的东西。这就带来国内咨询公司中常见的一种“保守”现象。很多咨询公司的老板把公司的咨询报告当宝贝一样地锁着，连自己的咨询师都不让看。究其原因，往往是这些咨询公司的创办者，本身也是从著名的咨询公司辞职出来，并带走了过去公司的很多咨询报告，成为他现在创办这个公司的资本。为了防止他们的这种做法被别人在现在的公司重演，他们往往对公司的咨询报告非常保密，比如根本不给新招的咨询顾问提供公司的咨询方案作为参考，让这些人完全依靠自己过去的经验开展咨询。这也就造成了很多公司的咨询报告，没有一个统一的思想甚至是模板，报告的水平完全取决于项目经理的水平。如果项目经理是从“老麦”出来或者手头有些麦肯锡的报告，那这个报告一看就简直是老麦的翻版；有的如果是从“小罗”出来或者很欣赏罗兰贝格的东西，手头也积累了不少“小罗”的方案，那这个报告就是典型的罗兰贝格的风格。这一方面造成了这些公司咨询报告（服务质量）的参差不齐；另一方面，这些咨询师在公司的时候，其实还是会想方设法去偷你的报告；而他们离开之后，这些报告仍然会在世面上流传，被人交换、购买和抄袭。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷别人的报告起家的话，你就很难保证员工在离开之后不偷走你的报告。
　　真正偷不走的只有思想。正是因为这些公司的创业者们并没有自己的思想，所以才会把那些报告当作宝贝——如果没有这些东西他是什么都写不出来，或者说没有那些东西他的公司就什么都不是。所以，在大家都把咨询报告当宝贝，在咨询师都在做文抄公的时候，就使我们不得不谈到中国管理咨询界一个非常严重的问题，那就是普遍地缺乏思想。我们经常看到，“战略”热门了，有的咨询公司老总就把自己包装成“中国战略第一人”；“执行”流行了，有的公司负责人又跳出来说自己是“中国执行第一人”；“整合”时髦了，有的咨询公司就鼓吹自己是“中国整合第一品牌”。总之，什么流行他就吹嘘自己擅长什么，但这恰恰暴露出他们根本没有一点自己的东西。还有些咨询公司，则属于另外一种情况。也就是说他们也提出了一些属于自己的理论或者观点，听上去也蛮唬人，但这些东西往往只是告诉我们“应该怎么管理”，是属于空洞的认识论上的东西，用来写写文章或者做做培训还可以，却根本没法转化到咨询报告中去。或者说，他们根本就不能成为咨询的工具或者方法，更不可能在客户那里得到运用并产生效益。所以，真正要写咨询报告的时候，他们自己还是得到麦肯锡的报告那里去寻找灵感。
　　这样，我们就看到了非常奇怪的一幕：国内的很多咨询公司一方面在疯狂地批评麦肯锡，另一方面却又在疯狂地收集麦肯锡的咨询报告，疯狂地在自己的报告中引用麦肯锡的PPT。随便举个例子。图10.4（暂缺）本来是由M公司出品，但现在被大家复制来、复制去，在本土很多“著名”咨询公司的项目建议书或者咨询报告中，我们已经都能看到它的身影。
　　曾经有网友发表帖子写到：“我原工作于一家国际性咨询公司，我的负责人在给我们培训时，告诉我们一句话——‘别人可以复制我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT 背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西’。是的，国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT 中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是BCG的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。”把他的意思再阐发一下，那就是虽然笔者在前面几章中已经指出了在“麦肯锡”PPT后面隐藏的思想，并批评了这些思想很多都不是最先进的思想，或者说其实并不是一本“好经”。但是，他们毕竟有自己的思想。而中国的管理咨询界却一点没有自己的思想，甚至是一直在贩卖着麦肯锡的思想。我们显然不能指望他们去打败“麦肯锡”。
　　这就是一个非常奇怪的现象：中国的管理咨询公司宣称他们在向企业传播管理思想，其实他们自己都没有思想。这样奇怪的现象其实还有很多。比如，中国的管理咨询公司在帮助企业制定长期规划，其实他们自己都没有清晰的目标。很多人投身咨询业本来就是一个短期行为，有的想挣点钱花，有的想混口饭吃，有的只是把咨询作为跳板，一有机会就还是想去个大公司当个职业经理人或者去所大学当名教授。很多人从来没有发自内心地热爱过咨询这个行业，更没有从心里把咨询当成一份事业。这样一来，他们也就很难为自己的咨询公司确定一个长期的目标。更有意思的是，他们也会给企业讲“战略意图”，希望企业要大胆地提出自己的雄心壮志，要勇于向行业领头羊发出挑战；但就自己所处的咨询行业而言，他在进行“SWOT分析”后，往往又认为麦肯锡是不可战胜，根本不敢以“打败麦肯锡”这样的宏伟愿景来激励和鼓舞自己，总是屈身在麦肯锡们不愿接不屑接的领域拣一些残羹冷炙来维持生活。
　　又如他们在跟客户讲产品定位，自己却没有明确的业务定位。中国的管理咨询公司基本上都是小而全，不仅仅是战略、组织、人力资源的咨询，还包括营销、财务、投资银行的咨询，甚至连现场管理、质量认证、六西格玛这些咨询也都提供。用一位咨询公司老总的话说：“只要你给钱，没有什么我不能做。”我明白他的意思。一是说只要项目成了，反正网上什么资料都有，我总能找到相关的东西，现学现用、现抄现卖来对付你；二是说只要你敢给钱，我就敢做，反正做好做坏我可不管。但是，这些公司什么都做的结果，往往是什么都做不精、什么也都做不好，做到最后是客户越做越少。
　　又如他们在帮企业做人力资源咨询，可连自己内部员工的激励都没有做好。本土咨询公司的咨询师工资收入往往并不高，福利待遇更是少得可怜；另一方面，工作压力却比较大，常常是一个人同时要做几个项目（没办法，谁让公司就这么几号人呢），最终是搞得来“女人象男人、男人象牲口”。也正因如此，中国咨询业的人员流动率是最高的，笔者曾经拿到一份国内著名咨询公司办的企业内部刊物，这份2002年创刊的内刊，在8月9日创刊的第一期上，欢迎3名新员工，送走一名老员工；8月19日第二期，欢迎1名新员工，送走一名老员工；8月27日第三期，迎来一名新员工，送走两名老员工；9月6日第四期，迎来6名新员工，送走2名老员工......;当年这家公司也就30来人（现在号称已经几百人了），其人员流动率可见一斑。
　　
　　四、本土咨询公司的夭折
　　最后，但却是最为关键的一点是，他们在帮助别人打造百年老店，其实自己却往往夭折。一个非常有趣的现象是，咨询公司客户的寿命基本上都比他们要长得多。或者说，中国咨询公司的寿命是最短的。光彩集团的总裁向宏每年都会在清华、北大做一个《中国民营企业的基本状况及未来走势》的报告，文中有个重要的论点，即“中国民营企业的平均寿命为2.9年”被广为引用，以支持人们常说的中国民营企业短命的观点。事实上，中国咨询公司的短命现象更为严重，据笔者估计，咨询公司的平均寿命往往不足两年——要么倒闭，要么分家。
　　倒闭的原因自然是经营不善。一方面是因为客户越来越聪明了，或者说不那么好骗了；另一方面是因为有些咨询公司的底子也实在太差，无论怎么包装都上不了台面，自然也骗不到咨询费。分家的原因却很多。比如，业务开展得不错也容易分家。对中国新创咨询公司来说，300万的收入往往是个坎。因为这个时候公司算是赚了点钱了，而这些公司往往都是知识分子创业，甚至是穷书生下海，以前哪见过这么多钱，这下就会各有想法了。有的会觉得干脆大家把钱分了算了，有的会想为什么我干得多分得却少，有的则想既然钱这么好挣，为什么不自己开个公司，自己挣来自己花呢？想着想着，公司很容易就散伙。所以，我们发现很多知识分子一方面在天天高喊理想、伪装清高，另一方面又总是斤斤计较，为五斗米而折腰。几万块钱分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我们也就发现中国的咨询公司规模都不大。年营业额做到300万以上的就算不错的公司，年营业额1000万的算是大公司，而到了2000万人民币以上那就算是顶级咨询公司了。
　　如果业务进展不顺，那自然就更容易分家。这也是因为“知识分子”常见的一些毛病。比如，喜欢推卸责任，一切问题总是怪别人。公司业务不行，先怪客户有眼不识金镶玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。这又连带着另外一个问题，那就是自以为是。总认为自己水平最高、能力最强，总觉得那个领头羊水平不行，要是自己当领导绝对不会这样，于是又分家。
　　还有很多分家的原因。比如，我们的专家脸皮往往比较薄，经不起批评，你很容易就伤了他的自尊，于是跟你散伙。这也是知识分子的一个通病。谢国民先生就清楚地认识到这个问题，记得有一次他讲：“太聪明的人，成绩好的人，散漫、懒惰，脸皮太薄，自尊心太强，受不了批评。最后，只能去当教授，这就是很多天才成不了功的原因。”其实这也完全可以作为很多咨询公司成不了功的原因。奇怪的是，我们的知识分子一方面容不得别人的批评，另一方面却往往又都喜欢批评别人。更何况管理咨询又是一个专门给人找毛病的公司，在一天到晚给别的公司找毛病的时候，就自然也会给自己公司找毛病，毛病找多了就会觉得这个公司实在是呆不下去了，结果又分家。
　　所以，有句话叫“秀才造反，十年不成”；同样，秀才办咨询，可能十年也不成。说到造反，有民营企业理论家之称的冯仑曾经以古代的造反派为例，指出中国民营企业的命运往往就是“两个半前途”。冯仑是这么讲的：所谓两个半前途是要么就象刘邦、赵匡胤，打出一个老大来，这是中国江湖历史上都看得到的老大。但是世界上没有不倒的老大，江湖上的老大全都会倒下。所以，这样的组织也很脆弱，当集中在一个人身上的时候，也是他最脆弱的时候。刘邦“狡兔死，走狗烹”，赵匡胤“杯酒释兵权”都不失为一种办法，但这也是最脆弱的一种办法。民营企业中当所有权力都集中在一个人身上、打跑了其他所有人的时候，也是很脆弱的时候了，“一言兴，一言败”都寄于一人身上是非常危险的时刻。另外一种前途是太平天国式的前途。大家互相不服气，当他们打到“天京”，就是南京的时候，大家一个村的哥们，却要封为天王，有九宫娘娘，本来是哥们的却要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本来在村里的那点事谁不知道？”都会这么想。一路上大家过五关斩六将，成绩都是共同的。于是产生了“天京之变”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毁于一旦，这是中国农民起义的悲剧，洪秀全的悲剧。还有半个前途就是宋江的前途。在招安之前,108个梁山好汉还是哥们，但是招安之后各安天命，各奔前途，进入体制了。宋江说进入现成的制度之后你们怎么讲，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去东南亚做巨商，我都管不了。宋江只管到进体制前这一段，所以还留一个兄弟情份，但是原有的组织已经不存在了。
　　从笔者收集的资料来看，冯仑是在1997年12月12日于“首届投资银行与中国民营经济发展高级研讨会”做出以上完整表述的。应该说，中国民营企业经过这么多年的发展，两个半前途已经不能完全概括；但恰恰是中国的咨询业，发展到现在，确确实实就只让我们看到这样两个半前途。有的咨询公司最后是打出了一个老大，当然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一个孤零零的明星带着一帮平庸的咨询师在做咨询；有的咨询公司则是走到一半，被人招安了。要么与别的咨询公司合并，要么你回校园当教授、我回企业当职业经理人，总之关了公司、各奔东西；当然，更多的还是象太平天国一样分崩离析。因为毕竟“文无第一、武无第二”，在管理咨询领域是很难打出一个老大的。稍微有点水平的咨询师都会认为自己是真正的老大，而我们也确实没有一套办法能评价出谁的咨询能力或者管理理论最高，于是各自拉着一帮人，建个一亩三分地，自己当老大去了。
　　可是，这样的分家往往就会产生一种严重的路径依赖。也就是说一旦分过一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭剑锋带领和君创业人力资源事业部成立华夏基石的时候，当时他是董事长、张建国是总经理。但后来很快又分开了，张建国回到自己一手创办的益华时代咨询公司。这很好理解，也就是说如果你这个公司本来也是从别的咨询公司分家而创立的话，那就很难保证你现在的合伙人不在哪一天也离你而去，因为你已经有个榜样在这里了。
　　想起那句老话，“天下大势，分久必合，合久必分”；人生聚散无常，公司分合本是常事。看看国外咨询公司，科尔尼是从麦肯锡分出来的，贝恩是从BCG分出来的，最终出现了4家国际咨询巨头。但毕竟这样的案例非常之少，而且最重要的是——他们只离了一次婚。冯仑常说一句话：“结婚是错误，离婚才是理解”，那么如果咨询公司的这些合伙人们真认为过去的结婚是场错误而不得不离婚的话，那么笔者在这里真心希望他们在理解了“婚姻”的意义后，再次结婚就一定要慎重，要多进行自我的反省，避免再次离婚的悲剧。毕竟“二手男人是个宝，三手男人就是根草”。
　　可惜，这样的反省还是太少。如果说，我们把MBA、教授（包括明星）、职业经理人作为国内创办咨询公司的三股原始力量的话，那我们现在有了第四股力量——就是从他们这三类人创办的咨询公司中不断分化出来的力量。而这股力量现在是越来越大，他们正以潮水之势加入到本章一开始提到的管理咨询革命洪流中来，当然也以同样的方式继续演绎着本章介绍的本土咨询公司种种行为乱象。而面对着中国咨询业的这些乱象，有网友一针见血地评价道：“他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮”。话虽糙，理却不糙，诚哉斯言。

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   热心协助创业同人，我的MSN：lakey_zhao@hotmail.com
]]> Thu,09 Mar 2006 01:34:10 CST 0 <![CDATA[怎么看服务器托管和租用]]> .html 已经不再是什么新鲜的事情，像近年来网络创业的个人用户也非常多，在网上的众多
提供娱乐影音下载、论坛BBS等主机实际上相当一部分就是个人提供的。很多原来在
家中架设服务器提供服务的用户已经感到环境的压力，特别是对于一些有已经有收费
服务的服务器，更是需要有良好的环境（全天候的空调环境及稳定的电力供应等），
所以选择主机托管的情况也越来越多了。不过由于主机托管目前在国内还处不太成熟
的状态，很多准备办理托管的朋友对此也是一知半解，下面笔者根据自身的经验，来
说一说托管主机需要准备些什么，要用什么样的标准去挑托管商，在实际操作时要注
意些什么事项等等，特别是在选择托管商方面，笔者来往的朋友之中许多人的业务与
服务器托管有关，自己也曾多次将服务器托管到不同的机房，亲身经历加上耳闻目睹
，可说对“选择一个放心的托管商”这个话题深有感触。如果大家对此有什么看法或
者自身也有保贵的经验，欢迎到论坛发信进行讨论。

一、托管前的准备－－精打细算，在机房你才知道什么叫寸土如金
1、托管能带来那些好处
　　现在许多单位还在用虚拟主机，不仅价格贵，而且由于与别的网站共用一台服务
器，所以速度、带宽受到诸多影响，托管服务器能带来很多好处，首先，不受别人影
响，网站更加稳定高速；其次，由于获得了服务器的完全控制权，可以运行许多原来
不能运行的程序和服务；再次，还大大增强了数据的安全性，想想看，自己的数据总
是放在别人电脑里，总觉得不踏实，这下不必担心了。
机房里的位置是寸土如金
　　对于那些打算靠服务器创业掘金的朋友，服务器的利用价值就更大了，可以对外
提供诸如、电影下载、网络游戏、网络社区、企业邮局、虚拟主机等多种服务，其中
最常见的是虚拟主机，现在虚拟主机虽然遍地皆是，不过空间大一些可运行数据库的
高档型虚拟主机价格还是不便宜的，例如一个支持数据库的500M虚拟主机空间，收费
多在1000元以上，一台拥有120G硬盘的服务器，理论上可以开200多个这种空间，当
然实际是不可能的，就算开只开十分之一，开20个这种空间，那么收费也在2万元，
还可以同时开各种低档的空间，现在许多非IT类的企业网站都是静态的产品展示性网
站，而且访问量很低，占用系统资源和带宽很少，同时开几百个不是问题，假如每个
100M，收费100元，那么又可以收费1万元，这样算下来，就已经收费3万元，减去服
务器硬件投入5000元，再减去服务器托管费用5000元/年，一年下来还有2万元毛利润
！如果同时托管10台服务器呢？第二年呢，就没有硬件成本了，最多增加一块120G的
硬盘，才几百元，算算利润。呵呵，实际上，许多朋友还同时开办许多其他服务，例
如企业邮局、电影下载会员收费等等，一台服务器弄好了真是一个聚宝盆啊。
2、托管服务器选择什么类型更好？
　　很多朋友都知道在机房租个位置不便宜。对于很多个人或者小型公司企业来说，
在初期的投资虽然想尽可能省，但是却要学会如何去省，不该省的可别省了。托管主
机建议是托管1U的机架式服务器，虽然初期硬件成本高一点，但是长远看还是这样比
较合算，因为电信机房的托管费都是按照1U每年多少钱来计算的，假如你的服务器个
头太高，无疑就要多付出更多的托管费用，例如，在北京某机房，托管1U服务器4000
元/年，托管2U服务器就要6000元/年，由此可见，1U服务器在主机托管领域的应用是
很有实际意义的。托管1U服务器与托管其他种类的服务器（例如2U服务器、塔式服务
器等）相比，托管费肯定是最便宜的。所以，要去托管，就请先把你塔式服务器里的
配件拿出来，装进1U服务器机箱里，这能为您省下一大笔银子，想想，服务器是要托
管很多年的啊，得省多少钱啊。
二、“纸上谈兵”－－如何挑选一个好的托管商
经典疑问：贵是否一定就好？
　　很多朋友问我，选哪个托管商好？如果您是学法律的，那我问你，我要打个官司
，选哪个律师行好？如果您是汽车行业的，我要买汽车，那我问你买什么汽车好？是
不是觉得一言难尽，你肯定会说：“这先看你是什么情况，有什么具体要求。。。”
一大堆这样的道理。我们中国有句老话“一分钱一分货”，那是不是把这个原则套到
所有事物身上都正确呢？按照一些人的说法“别瞎挑了，选贵的一定不会错”，笔者
坚定地说，这样是观点是错的！我不说服务器托管的例子，说汽车的吧，大家更为熟
悉，如果别人问你买什么汽车好，你说挑贵的就不错，那中国不是全都跑大奔宝马法
拉利了？好的定义不是单方面的，消费者去选购产品或者选购服务，是双方的事情，
不同需求的客户自然会有不同的选择，开的士的司机都知道法拉利起步及速度都够快
，但是事实上满街跑的都是捷达夏利什么的，就是这个道理。所以托管主机你别盲目
去选贵的就行，就像用法拉利拉客，拉一辈子还赚不回本。
经典误区：盲目一味追求低价
　　答案大家想必猜得到，便宜未必没好货。不过即使是这样，笔者还是建议不要采
用那种超级便宜的托管商，便宜中的好货有是有，但是机率太低了，还是放弃吧。这
可是个硬道理，要不到时吃亏就后悔莫及了。
1、低价服务商变数大得惊人
　　现在市场上，主机托管的价格参差不一，同样托管1U主机，贵的开价8000元/年
，便宜的只要2000元/年，之所以这样，因素很多，虽然不能说贵的就一定好，但是
也千万不要以为越便宜越好。那么低价的服务商差在哪了？其实当中有一个很重要的
因素就是服务商的规模，是不是能够始终如一地经营，因为现在做托管服务门槛较低
，管理的也不是很严格，两个大学生到机房租一个机柜就可以搞，但是小公司、个人
服务的不稳定因素太多，以我的经验基本上半年左右80％就要有变化，一旦遇到经济
波动或者机房租金上调利润太少，撒手不管了，或者乱换地方，乱换IP，就惨了，不
要以为这很少见，其实现在这种情况是多数。
2、跑路事件时有发生
　　许多小公司的技术力量太弱，这在维护十几台服务器的时候还不明显，一旦靠低
价吸引来的客户多了，弊端就显示出来了，比如几十台服务器的时候，一两个技术员
维护起来就很困难了。客户多了，问题自然也就多起来，死机、重启、速度慢、去机
房检修线路、带客户去机房、杀毒、机房出问题等等，无论什么问题，客户都觉得是
托管的问题，客户半夜三更打手机咆哮是常事，本来收钱就少，一旦后续托管的少了
，资金周转只出不进，还得继续维护这些服务器到年底，你说能不烦吗？烦透了，手
机一关，爱谁谁了，呵呵。这可不新鲜，前几天就有一个哥们扔下40多台机器，跑去
度假去了，手机一停万事皆休。肺腑之言，希望能给朋友们一些帮助。
　　当然，我并没有贬低小公司的意思，我觉得只要小公司认真做事，负责任，有耐
力，是完全可以选择的，但是有些事情真的不以人的意志为转移，我看到很多小公司
，开始雄心万丈，不到半年，多数不到3个月，就出大问题。因为这期间正是客户多
不多少不少，麻烦事情多的阶段，很多公司挺不过去，就倒了。有时候真的挺不过去
啊，你想想就两个人，半夜来电话，服务器出问题，就要去机房，这边客户电话不断
，气势汹汹，那边机房拖拖拉拉，有问题不解决，您说能不倒闭吗？
　　再次奉劝那些要托管主机的朋友，如果您将来服务器上是要放置上百个企业的网
站资料，那就要小心行事，一旦出问题，只要有一两家企业因为服务器中断，告到工
商局，你就惨了，轻则罚款，重则关门，所以尽量要选择有实力的规范的大公司，至
少不会最后不接电话而上演人间蒸发。
三、实战经验－－轻松四招教你挑选
第一招：第一次托管不妨先看ICP证

　　如果您是第一次托管，想要靠这台服务器创业，掘出人生第一桶金，那么首先绝
对不要考虑没有icp许可证的“小公司”，要锁定资质好，规模大，名气大，信誉高
的大公司，这是基本原则，就算多花几千元也值得，这个将来你就会明白为什么。
第二招：尽量跨过不必要的中间商（中介）
　　尽量跨过不必要的中间商，少绕弯子，这倒不全是为了省钱（当然这也是其中因
素之一），因为中间商越多，将来的不稳定因素就越多，可能发生互相推诿，很难办
。要尽量找到那些直接从机房租用机柜的托管服务商。有朋友问是不是最好直接托管
到机房最好？我认为也未尝不可，不过有时候直接托管到机房，价格要比通过中间商
贵很多，因为机房主要是针对那些租用机柜的公司，对零星的托管服务器的客户不是
很重视，服务上也不一定赶得上好的托管服务商。
第三招：先别急着考察机房，建议先考察服务商
　　记住，不要约服务商在机房见面，因为考察机房是其次，考察服务商才是根本，
要去服务商的公司看看，房子大不大？人多不多？规模行不行？技术行不行？历史长
不长？一般服务商都迫不及待约你去看豪华的机房，但是记住，机房再豪华，人家机
房也不会给你负任何责任，出了问题你只有找服务商。
　　不要选择没有固定电话、固定场所的网站做托管，特别不要理睬那些只留小灵通
、神州行、QQ号码、E-mail的人，这类人员随时会人间蒸发，别看他们网上电话与你
谈得火热，到了正经事的时候就含糊了，所以千万别把机器放他们哪儿搁，否则机器
丢了你都没法报案。
　虽然考察机房次要，但是考察一下也是很必要的，不要只听服务商吹嘘带宽、速度
多好，要看机房的规模、历史。现在北京机房林立，不时有新的机房涌现，一说都是
电信级别，人家说的可是电信级机房，没说是电信开的啊，不要误解啊，呵呵。服务
商可能会给你当面测试网站的速度，但是带宽好速度好不一定永远好，这话说着绕口
，但却是个业内共知的规律。一个新机房最初因为机器少，所以速度肯定比较快，但
是这种新机房考虑到初期的启动成本，往往通往互联网主干线的总出口较小，经营一
段时间，客户多了，速度就会慢得惊人（这个阶段不会很长，因为新机房开始总以低
价格吸引租户，很快就会人满为患），而且许多新机房因为人才、设备、经验、规章
跟不上，导致许多怪异的问题，比如win2000机器快，freebsd机器就慢；一旦出事，
解决问题速度奇慢；经常中断服务检修等等。还有就是现在机房一般外观都比较豪华
，例如多开设在四、五星级大厦里，这个什么也说明不了。
　　要多看看历史悠久的老牌子机房，不要以为老机房设备陈旧，其实它能稳定经营
这么久，其积淀的人才、经验、设备、信誉、规矩，正是新机房欠缺的。
四、真知灼见－－容易忽视的几大挑选学问
1、要签订严谨的托管合同
　　一定要签订严谨的托管合同，明确双方责任、权利，例如，服务商调试机器或者
移动机器改变IP要及时提前三天通知用户，否则就要赔偿损失；服务商无权将服务器
转托给别人等等。如果可能，最好看看托管服务商的营业执照、ICP证，如果开业时
间太短的，最好敬而远之。
2、最好不要异地托管
　　如果本地有机房最好在本地托管，不要千里迢迢托管到外地，因为服务器不可能
全都依赖远程维护，有时候避免不了本地维护，而远在外地，没有人会帮您维修硬件
、安装软件，即使帮您也很大不乐意，或者收费很黑，没有必要
3、独享与共享，别给商家给糊弄了
　　托管商所提供的带宽，现在主要有两种形式，一种是独享，比如独享1兆、独享
10兆、独享百兆，就是指你的这台服务器可以独享这个带宽，不和别的服务器分享，
不会受到别人服务器的干扰，价格较贵；另一种形式就是最常见的百兆共享，顾名思
义，就是一个机柜有100M带宽，供这个机柜里所有的服务器共享（一般放十几台，也
有心肠狠放几十台的），这种形式现在最普遍，价格最低，性能也不错，一般大家看
各个网站的服务器托管报价都是指的这个形式。需要强调的是，独享和共享是完全不
同的两个概念，二者的价格也不可同日而语，即便是独享1M价格也比共享百兆贵。初
次创业手头不宽裕的朋友，还是先选择共享为好，只要选对服务商，其速度也是很好
的。
　我经常接到一些“菜鸟”朋友咨询电话，问我：如果托管在百兆共享的机柜里，能
否保证我30M的带宽吗？呵呵，大家想想，如果独享30M要多少钱？明摆着这是不可能
的，实际情况是，在一般的机房里，如果你的服务器连续几天占用带宽在5M以上，你
就要小心了，弄不好就要被机房赶出去了。你会把整个机柜里的服务器的速度拖得很
慢，大家会不干的。你可能不理解，既然是100M共享，假如有十台服务器，那么100M
÷10台＝10M/台，可惜现实不是这样的除法。因为，百兆共享并不意味着机柜连入互
联网的速度就有100M。
　　那么一个机柜连接互联网的带宽真的到底有多少？其实业内公认的能有10M－20M
就不错了，为什么呢？众说不一，总之是不要担心自己百兆网卡不够用，能给你持续
提供十几天2M不嚷嚷的机房就不错了，那些张口承诺在百兆共享里给您辟出30M独享
的人绝对是骗子！不用多考虑。
　　也许有的朋友会问，我的托管商在合同里给我写明了“保证每台服务器100Mbps
的连接速度，保证每台服务器10Mbps的可用带宽，”这个说法其实很模糊，谁都知道
只要将服务器接入机柜里面的那个百兆交换机，在电脑屏幕右下角的闪烁小电脑标志
就会显示100Mbps连接，可是这并不能说明这台服务器连接到互联网的速度是100M。
只能说明您的服务器连接到交换机是100M，可惜这没有多大意义，就算在交换机上给
这个服务器分配10M独享，可是您的机柜交换机连接到互联网主干线的速度只有10几
兆，也还是不能保证每台服务器拥有真正的10M带宽啊！除非在合同里写明，保证每
台服务器连接到互联网主干线的带宽不低于10M，那才是真的，是不是？这一招具有
误导性，很多服务商在合同里不写明白，所以导致很多人真的以为自己拥有了独享10M
的带宽，其实这么做是不严谨的。应该说清楚，因为保证服务器到交换机100M和保证
服务器到互联网100M完全是天壤之别，这就是为什么百兆共享托管每年只需2000多元
，而一旦是真正地独享10兆，动辄就要上万元一年？！就是这个道理。把话说清楚，
也可以避免纠纷。
4、不限流量不代表不限带宽，谁都不限制等于谁都限制
　　在很多托管合同里，往往写明：不限制流量。听着不错，其实呢，要搞清楚，流
量不等于带宽啊，不限制流量不代表不限制带宽，就好比说，一个自来水龙头，不限
制流量，但是限制流速，龙头只拧开细细一丝，虽然不限制流量，但是一个小时也放
不满一缸水。这也是一个文字游戏。还有一些托管商，明确表示：我们不但不限制流
量，而且不限制带宽！听着很厉害，其实人家还有后面一句话：我不限制你，也不限
制别人！得了，全是废话，都不限制，那么一个机柜里好几台机器都是做下载的，最
终大家速度慢如老牛，你去找托管商理论，人家振振有辞：没办法，我并没有保证你
的最低带宽，我不限制你的流量和带宽，也就不能限制别人的流量和带宽，带宽就这
么多，谁的机器好，抢的多，就是谁的，我没法限制。最终才明白，这种无限制是最
可怕的，很可能最慢。如果大家还不明白，我再举个例子，比如在十字路口，一般都
会有红绿灯，对于两条路来说，那就是有“限制”的，但正是这样的限制才能保证交
通畅顺，但是如果大家都觉得红绿灯是在浪费时间，交通部门把它给拿掉的话，那么
车子就一脑儿都堵上去了，这时候你通过十字路口的速度恐怕会非常慢，这种“不限
制”却成了“限制”了。
]]> Tue,07 Mar 2006 20:43:00 CST 0 <![CDATA[初创小企业的用人之道－－清风明月我与谁同坐]]> .html 发信站: 水木社区 (Tue Mar 7 11:08:09 2006), 站内

初创小企业的用人之道－－清风明月我与谁同坐

作者：清风明月与谁同坐
初创小企业的用人之道
　　　　
　　　　一切事业，以善用人为第一要务。初创小企业也不能回避这个问题。
　　　　世间没有放之四海而皆准的普遍适用的法则。初创小企业有不同于其他企业的用人之道。
　　　　初创小企业有两个鲜明的特色，一是初创，二是小。因为初创，所以没有行业经验，没有固定的客户群体，没有成型的人力资源管理体系，风雨飘摇，未来充满不确定性。因为小，所以注定老板要身兼数职冲锋陷阵，没有足够的时间，没有充裕的资金，不能为职员提供良好的薪酬福利和良好的工作环境以及充份的发展空间。
　　　　从传统人力资源管理的角度看，用人可以拆解为选人，用人，留人和育人。清风尝试结合初创小企业的特点和自身经验，和大家一起逐一讨论。
　　　　选人，就是根据企业的需要选拔合适的人员进入公司。
　　　　首先要结合企业的实际情况确定自己需要什么样的人员。打个比方，你兜里揣着钱去买一辆汽车。你要确定自己买这部车子是用来做什么的，是货运还是客运；是商用还是家用；是代步还是炫耀。用途不同，当然选择的目标不同。
　　　　除了从用途出发，还要摸摸自己口袋里银子的重量。夏利能代步，法拉利也能代步，同样用途的车子，价格相差悬殊。要考虑性价比，在性能与价格间寻找平衡。
　　　　抛开专业素养不论，人大概可以分为德才兼备，有德无才，有才无德和无才无德四种。当然，在特定的条件下，人会在这四种状态间转化。比如刘彻，甫一继位应该算得上德才兼备的，老了老了昏庸暴戾，转化成无德无才了。
　　　　初创小企业，想找到有德有才的人加入自己的队伍绝非易事。如果真有这样的人出现，一要记得你不是在买一部汽车，你是在组建一个车队，可以把优势资源集中到一部车子上来。二是一定要记得有舍才有得的道理，舍得给予高出行业平均水平的待遇和超出常人的礼遇。他的才德会给你这台功率尚小的发动机加个“T”的。没有诸葛亮，估计刘备哥仨该回张飞的庄子里继续吃桃喝酒去了吧。
　　　　有德有才的人凤毛麟角，初创小企业更多招到的是有才无德和有德无才的两类人。要把口袋里有限的资金在这三类人中做合理的分配。
　　　　其次要通过合适的途径来寻找符合自己条件的人员。选人的途径无非人才市场，猎头公司，广告招聘，故交好友，亲朋推荐几个渠道。
　　　　故交好友，包括自己家人，是大家创业初期考虑最多的选人渠道。凡事都有正反两面。创业初期企业没有什么吸引力，又经不得半点的波折，选有感情基础信任基础的故交好友和家人初期会很省心。反面就是要记得君子之交淡如水的道理。掺杂了利益，亲情和友情很难纯粹，很容易受伤。一旦选择，要想好将来妥善的退出途径。免得生意做不成，连家人和朋友也一起做不成。
　　　　亲朋推荐。则要记得近朱者赤近墨者黑。推荐的人有情有义，有操守有素质，做事认真踏实，诚实守信，那么他推荐的人可以重点考虑。推荐人无情无义，素质低下，浮躁虚华，说话办事即没准又没分寸，我们时间宝贵，他推荐的人可以少劳神。另外有的人怕日后管理麻烦，惩处辞退都会伤了朋友的面子，不敢用亲朋推荐的人。这大可不必，举贤不避亲，应该为贤是举。这年头，人才最难得，没必要自断门路。可以把话说在前头，“进公司可以有面子，进入后肯定一视同仁，没有亲疏远近”。这是个做人做事都难的时代，丑化说在了前头，该扫地出门的，人家一般也都能理解。
　　　　在选人的环节，还要设置防火墙，进行一段时间的考察试用。演员可以包装，求职者更会包装。是不是千里马，仅凭一面之缘，看看牙口是不能下判断的，要拉出来溜溜。什么是德才兼备，什么是有德无才，什么又是有才无德，要在实际工作中看。新员工进入企业了，要多交待工作，多试，有时甚至可以做局。我有一个老板朋友，他一次新招聘来一名采购人员，就给新员工一千一百块钱，告诉他这是一千块，让他到某个店里买某样东东。员工去了，那个店的老板告诉这个员工他要买的东东标价900，行业贯例，要给采购者300的回扣。然后看这个员工回来怎么报账交钱。等等，不一而足，可以结合自己要考察该员工哪一方面的品质，有创造性的进行，呵呵。
　　　　有很多时候，辨别人是一个很漫长和复杂的过程，不是一两次小考验就能了解的。但是，我自己的经验是要相信自己的判断和直觉。一旦发现某个人不行，不适合企业的整体要求，要马上辞退，不要犹豫，不给过多的实验机会。
　　　　为什么？原因很简单，对于一个初创小企业，一个微小的疏忽都可能是一次致命的打击。给他练手的机会是要付出成本的，包括实际成本和机会成本。这些成本是一个初创小企业无法承受的。辞退他，哪怕没有合适的人选自己先顶上去。
　　　　初创小企业，生存是第一要义。]]> Tue,07 Mar 2006 20:41:23 CST 0 <![CDATA[金融学习顺序]]> .html 感谢大家在这里热烈的讨论，两个月前我不是很清楚金融的学习路线，所以发了这个帖子。现在有了一点眉目，供大家批评建议，我认为Finance应该按照这个顺序来学：

公司金融学（金融机构管理）－投资学－金融市场学－国际金融市场－金融工程学－固定收益证券－衍生金融工具

到这里我想就可以硕士毕业了吧？进一步学习的话，则应该：

金融经济学（以及数理金融基础）－高级公司金融理论－高级资产定价理论－实证金融

法和金融学

行为金融学

这三个可以作为博士生的不同研究方向吧。

如果是数学科班毕业的，应该：

实分析－泛函分析－测度论－随机过程－随机分析－数理金融学（即高级金融经济理论）

然而，以上学习的内容应该都是20世纪80年代的学习内容吧，学习的都是均衡的东西。目前，非均衡、非线性已经成为研究的新方向，毕竟均衡的东西都是死的东西，没有什么用。期待新金融学的发展和系统化吧！

********************************************************************************************************

嗬嗬，大家讨论得好热烈，我来也来说几句具体的。

1.金融学概览

博迪Bodie和默顿Merton合著的《Finance》。

这是两位大学者专为初学者写的。他们的思想是，一个成熟的学科，如化学、生物，引导课的教育标准应该覆盖普遍原理，并让学生对该学科的主题范围有个完整的了解。Bodie是著名的投资学家，Merton是诺贝尔奖得主，该书的序言是他们的老师萨缪尔森写的，大家手笔，值得推荐。

2. 公司理财

罗斯Ross的《Corporate Finance》。呵呵，大家都同意该书的权威性啊。

3. 投资学

博迪Bodie的《Investment》。和Ross的书一样，为另一个大领域打下基础。真是本好书，一看就知道作者为这本书花费了大量心血啊。难度级别适合初学者，但是仍然可供中级学习者参考，毕竟是经济学大家的作品啊。

4. 衍生金融工具

赫尔Hull的《Options, Futures, and Other Derivatives》，由浅入深，在衍生这方面提供了一本很好的教材。这本书也是闻名遐迩了，呵呵。

5. 计量经济学

学到高级后处处都会用到实证分析，计量早打基础好。两本比较经典的教材是：

古扎拉蒂Gujarati的《Basic Econometrics》，这本书相对容易一点，似乎更适合初学者。

伍德里奇Wooldridge的《Introductory Econometrics: A Modern Approach》，这本书属于中级难度，但是其结构安排似乎更合理一些。完全也可以供初学者使用，因为该书主体部分同样没有用线性代数。

6. 总结与提高

Copeland, Weston, Shastri合著的《Financial Theory and Corporate Policy》，这本书为PhD学生提供一个金融学的理论体系框架，为MBA学生提供了更多实证方面的内容。它是一个对理论和实证的总结，是从学习到研究的桥梁。

7. 其他背景知识（我觉得对于初学者来说其实并非一定要在这上面专门花时间）

经济学：曼昆Mankiw的《Principles of Economics》，这本书似乎比萨缪尔森的更适合初学者。

数学：教材太多了，对于数学而言，教材似乎不是最重要的，最重要的是自己的理解和联系，大家觉得呢？对于初级的金融学，概率论，数理统计，加上一点微积分，似乎就足够了。

计算机：学学编程有好处，另外Matlab这个软件真是好东东，在各个学科用得越来越广泛了。

上面的教材除了Copeland的那一本我不知道，其他都是有中文译本的。书贵精不贵多，金融学是一门年轻的学科，其实没有多少内容，能把这几本书吃透，我以为就算硕士毕业啦。我讨论的是主流金融学，如果考虑到中国的特殊情况，西方经济学，货币银行学，国际金融，金融工程这四门十分重要，应该加进去！

*******************************************************************************************************

我曾经也象你一样迷茫，不过你比我厉害，一开始就知道找指南，我是在一个比较普通的高校开始学习金融，可是研究生学习一段时间后，才知道真正的金融是研究什么，应该怎么学。我觉得学习金融学首先要注意以下几点：

1。目标是什么。了解？学习？研究？

2。方向？

我觉得如果作为一个研究生应该学习如下课程：

1。基础类课程：宏观经济学/微观经济学/国际经济学/货币经济学（可由浅入深）

2。工具类课程：1）微积分/线性代数/概率论/数理统计/运筹学/微分方程和差分方程/随即过程/测度论

2）统计学/计量经济学

3）会计和财务知识

4）计算机编程（如果可以）

5）常用的软件（Excel，SAS，Eviews，Spss）这个会让你事半功倍，尤其和统计学，计量经济学一起学；

3。专业类课程：（1）金融市场与金融工具（有助于对整个金融有个全面感性的认识）

（2）金融经济学；

（3）资产定价；（股票/固定收益/衍生品）

（5）金融工程学/投资学/公司财务/

（6）各类金融企业管理学（银行管理学/保险学/。。。。）

*********************************************************************************************************

公司理财-->金融市场学-->投资学-->货币银行学-->固定收益证券-->国际金融-->衍生工具

-->金融工程学-->金融经济学--->各研究领域______________是研究金融工程的途径.是武汉大学江春教授说的学习金融工程的程序.

建议先学微观经济学，宏观经济学，计量经济学，再学货币银行学，公司理财，投资学，国际金融，金融市场学，货币经济学，金融工程学，国际经济学。一家之言，仅供参考。

建议入门先看看莫顿的《金融学》、罗斯的《公司理财》、米什金的《货币金融学》。这三本任选一本开始都可以，个人觉得没有先后之分。如果三本全部看完，金融学的知识框架就有了，剩下的你自己就知道该看什么了。－－－－个人意见，仅供参考。

金融数学是金融学习的工具，首先要掌握好概率论与数理统计；其次是随机过程，其中布朗运动，秧和依藤过程等概念在金融资产定价中有较强的应用；再次是时间序列分析；在此基础上可以看看有关协整理论和波动模型的书籍！计量经济学也可以看看！！

这些只是我的看法，仅供参考！！

金融学分为微观金融与宏观金融。前者又可以分为以市场为导向的和以公司为导向的两类，后者则可继续分为货币、国金等等。我想MBA应该是以微观为主吧。

]]> Tue,07 Mar 2006 08:10:09 CST 0 <![CDATA[浅论我国投资银行中的金融工程]]> .html 浅论我国投资银行中的金融工程

　　金融工程是一类相对较新且涉及多学科知识运用的金融业务，即使在金融业十分发达的国家，它的发展历史也不长。但是在短短的20多年的时间里，金融工程却获得了迅猛的发展。

　　在美国，金融工程活动主要集中在金融服务业，而在属于金融服务业的证券业中更显得兴旺异常。证券业不但促使金融工程成形，它本身的面貌也因金融工程而人为改变。作为金融工程活动的结果，证券业在最近20年中发生了极大的变化。1972年，证券业收入的多一半来自佣金，现在只有不到1／5的收入是来自这一方面。另一方面，1972年该行业只有10%的收入来自交易（资本利得）。现在这部分收入却增至约30%，而且这是在交易利润率因为竞争的加剧和市场有效率性的增强己经大大降低的情况下取得的。由此可见，证券业对交易来源的收入已经依赖到相当程度。实际上，不断变化的金融环境和降低了的利润率使证券业有了“交易驱动”的特征。

　　那么，金融工程在我国投资银行业务中作用如何呢？请看下面的案例：1996一1997年期间，中外投资银行为两家利益有纠葛的公司提供了不同的金融服务，产生了不同的结果。

　　对比的一方是中国内地一家投资银行——北京证券有限责任公司，它为北京燕京啤酒集团公司（以下简称“燕啤集团”）服务，策划“包装”北京燕京啤酒股份有限公司（以下简称“燕啤股份”），发行A股并上市。对比的另一方——香港百富勤公司和美国摩根斯坦利亚洲公司，它们为北京在香港的公司京泰集团策划拼装出北京控股有限公司（以下简称“北控”）在香港上市。上市倒是成功了，但各自为集团公司带来的利益却有天壤之别。北京证券有限责任公司提供金融服务的结果是“燕啤集团”在对原本属于它的、占集团绝大部分的经营性资产失去控制权后，基本上成了空壳集团：“燕啤集团”让出由其资产的主体部分组建的“燕啤有限”80%的股权、间接让出“燕啤股份”的54.28%，换来的不过是另一家集团公司即京泰集团在维尔京群岛注册的空壳公司BEIL的10%的股权，从而间接拥有其上市公司“北控”股份的6.9%；“燕啤股份”本来应是“燕啤集团”生的“儿子”，现在变成它只能占13.57%的“孙子”。失莫大焉！

　　对比的另一方是香港百富勤公司和摩根斯坦利亚洲公司。这两家投资银订真正发挥了金融工程师的作用，为了组建公司在香港上市，它们通过系统的精心策划，搞了一项很漂亮的金融工程：（1）由京泰集团在英属维尔京群岛注册的一个空壳公司一一北京企业投资公司（Beijing Enterprises Investments Limited, BEIL）；(2)用BEIL的49.63%的股权同国内优质企业搞所谓“股权置换”，实际上大多是收购（不是用现金，而是用自己控股的公司股权），其中有10%的股权给“燕啤集团”作为投资，就在新成立所谓中外合资公司——北京燕京啤酒有限公司（简称“燕啤有限”）轻而易举地占有了公司股份的80%，事实上这个所谓合资公司的资产全部是“燕京集团”的，而且是“燕啤集团”用于啤酒的全部经营性资产。（3）以BEIL49.63%的股权置换来的资产为主包装成立北京控股公司（简称“北控”）在香港公募招股上市。这样一来，它用空壳公司不到一半的股权，控制了两家上市公司：通过用10%的股权换来的北京燕京啤酒有限公司80%的股权，进而得到A股发行后的“燕啤股份”股权的54.28%；得到在香港上市的“北控”股权的69%。

　　由此可见，两家境外投资银行帮“北控”搞的所谓“股权置换”，其实就是收购，而且是最廉价的收购。不仅如此，它们还策划了由“北控”占八成股权的“燕啤有限”，与“燕啤集团”签署一系列利益天平完全倾向“北控”一方的协议，比如将“燕啤集团”拥有的“蕉京”商标，由“燕啤有限”独家使用30年；“燕啤集团”向“燕啤有限”承诺，从后者成立之日起，“燕啤集团”（包括集团下属公司及其代理人）30年内不同其竞争等等。

　　从以上案例可以看出，中外投资银行在运用金融工程方面存在着很大的差距。在国外投资银行业务高度工程化的今天，中国的投资银行业务基本上还处于初级阶段。

　　严格地说，我国的金融和金融学基本上是传统的。我们对现代金融的发展知之不多，这在金融工程和金融工程学上表现得尤其突出。在经济全球化、市场国际化的今天，在我们坚持走市场经济、开放经济之路这个大前提下，我们必须改变这种落后状况，才能谈得上金融在现代经济中的核心作用，金融业才能真正在现代产业中发挥领航产业的作用。而作为金融体系中的投资银行，在目前我国国有企业改革的过程中，更是发挥着不可替代的作用。金融工程作为投资银行为企业提供金融服务的重要手段，也必将显示出其强大的魅力，为企业发展勾画出诱人的前景。

　　1．中国的券商要逐步蛹化为信贷投资银行——金融工程公司。

　　业务的变化自然涉及机构的变革。其中最主要的是商业银行和投资银行。如果我们的商业银行在即将来临的世纪里仍然只是存、放、汇那一套，那它的前途的确堪忧。我国的商业银行要在新世纪中求得生存和发展，就一定要扬弃现在这种分业经营模式，一定要以利用金融工程为企业与居民服务作为新的增长点，在行内设立金融工程部恐怕也是大势所趋。与商业银行不同，投资银行与金融工程有着某种血缘关系。从国外的金融发展看，从现代投资银行从事的主要业务来看，投资银行完全可以叫做“金融工程公司”。我认为，投资银行将在21世纪成为主导型金融机构而领风骚。然而迄今为止，我们还没有具备这种功能的投资银行。我们在上面提高的北京证券有限公司与香港百富勤、美国摩根斯坦利亚洲公司在为企业服务方面的差距，大体上可以说明这一点，尽管这种对比的代表性似乎存在着不无可进一步探讨之处。正因为如此，我们的证券公司应该比其他金融机构更加抓紧金融工程的研究与开发。中国证监会主席周正庆先生在1999年北大的一次演讲中曾提到：中国证监会未来有意在中国的券商中着力培养一批中国自己的真正的投资银行。在加入WTO后，我国的金融行业竞争将更加激烈。因此，中国的券商应未雨绸缪，以便在制度和政策环境具备时自己成为真正的投资银行。

　　2．将传统的落后的投资银行业务通过创造性系统思维改造为金融工程。

　　投资银行有两类很重要的业务，那就是证券业务和参与企业并购。国外投资银行的这两类业务早已工程化了，而我国的投资银行，则基本上停留在单向思维的传统阶段。我们从文初的案例对比中可以看出：严格说来，北京证券有限责任公司没有起到现代投资银行或金融工程师的作用，它为“燕啤集团”提供的金融服务是单一的、传统的中介业务，除将“燕啤集团”中最精华最能带来利益的一块“包装”出去以外，并没有为其做任何增加利益或避免损失的系统性工作——没有一点“工程”的影子。而百富勤与摩根斯坦利策划运作的“北控”筹建上市的复杂过程，则是典型的金融工程。我们最缺乏或亟需发展的就是这一类金融业务。在目前我国基本上禁止做衍生金融产品业务的制度下，投资银行为企业提供金融工程服务，主要就集中在这些方面。

　　3．证券公司可以与银行联手推出附息债券转换为零息债券业居民储蓄投资于金融资产，要求风险低、盈利多、流动性强，但现在提供的金融服务在满足居民要求上差距很大。迄今为止，传统的金融服务存在的上要问题是品种单一，以至居民投资渠道、投资方式单一，投资收益不高。比如某一居民想通过银行将他的储蓄转化为投资，储蓄员就会问他是存“死期”还是“活期”，如果这位居民想了解更多，则可能被告知定期存款利息高，存期越长利息越高，但提前支取利息就要受损失（比如只按活期计息）之类，前几年曾推出大额可转让存单（CDs）后来也停了。即使是今年新近推出的如十年期附息国债，理论上存在复利的好处，这似乎比清一色的不计复利的银行存款或债券对居民要有利一些。然而由于信息不对称和交易成本过高，居民事实上很难享受得到。因为很多居民往往由于种种原因，很难做到在到期日的当天就取出利息并立即用于合适的再投资，且利率风险难以把握。从帮助居民理财满足居民要求来看，金融工程也已经提到议程上来了。我们现在完全可以仿效美国美林公司的做法，由证券公司（我国的投资银行）联合商业银行（作为保管银行），将附息国债转换为零息债券，从而较好地解决这一矛盾。我们现在完全有条件这样做。

　　4．由证券公司与商业银行合作，适时推出住宅抵押贷款支撑的证券化业务（MBS）。

　　我国的住宅抵押贷款推出的时间不长，采取的方式也只是传统的固定抵押贷款。虽然政策上贷款期限延长至30年，但银行出于安全方面的考虑，最长只提供20年期贷款，而美国最长提供30年期。由于期限较短，且每期偿付额相等，房价又很高，居民收入水平较低，因此，尽管建行和工行大力推行，申请住宅抵押贷款的客户仍很有限。在这种情况下，商业银行可通过金融工程创造出多种有趣的抵押贷款形式。如可调整利率的抵押贷款、针对年轻购房者的抵押贷款包括累进还款的抵押贷款、累进权益的抵押贷款、质押帐户抵押贷款、分享增值抵押贷款等。在抵押贷款业务获得长足发展的情况下，证券公司可以和商业银行合作推出抵押贷款支撑的证券化业务（MBS）。

　　金融工程问题涉及的不仅仅是某几类金融业务，其实质是要以知识经济时代的发展理念和发展模式来实现资产的管理。我国的投资银行要从创造性的系统思维、工程技术和电子计算机技术、金融数学三方面学好本事，掌握防范和化解金融风险的新技术、新方法，不断提高资金资源配置和资本经营效益，从而创造出强大的智慧型资本力量，将我国的金融理论研究，学术交流和投资银行业务运作提高到适应时代要求的水平，准备好迎接新世纪——21世纪这个金融工程世纪的挑战，创造新世纪金融业的辉煌。

]]> Fri,24 Feb 2006 16:02:54 CST 0